中指沙龙 | 交付力：新形势下彰显房企担当

行业调整期，“交付力”彰显房企责任担当。提高交付力，有助于增强购房者信心，有助于争取金融机构专项资金支持，有助于与政府合作持续经营。7月28日政治局召开会议，指出“压实地方政府责任，保交楼、稳民生”。

为保交楼，8月金融监管部门安排2000亿元专项借款，亦先后有浙江、湖北、郑州等地设立地方性纾困基金。在此背景下，中指研究院于2022年11月24日成功举行以“交付力：新形势下彰显房企担当”为主题的优秀交付力企业线上主题论坛，各方嘉宾就自身交付力建设分享了自己的看法。

【中指观点】

陶淑茹 中指研究院企业事业部研究主管

保交付、稳民生，重塑行业信心

交付力建设的必要性：交付力对购房者、金融机构、地方政府等利益相关方，对企业自身都至关重要。首先，交付是一个展示企业未来承诺的兑现能力和持续经营能力的重要窗口，是重塑各方信心的关键。其次，良好的交付力有助于获取金融机构、地方政府资金支持。再次，良好的交付力还可帮助企业拓展代建业务。

中央及地方保交楼政策：回顾7月以来的政策，中央层面，7月28日中央政治局会议定调后，保交楼、稳民生成为重要议题。8月，央行、银保监会、住建部等部门提出通过政策性银行专项借款方式支持已售逾期难交付住宅项目建设交付，实行封闭运行、专款专用。11月，央行和银保监会联合发布金融16条支持房地产平稳健康发展，强调积极做好“保交楼”金融服务，要继续支持开发性政策性银行提供“保交楼”专项借款，鼓励金融机构提供配套融资支持。地方层面，多地出台配套政策，“保交楼”专项工作紧张有序进行。根据中指监测，7月以来，已有超30省市出台“保交楼”举措，包括对问题项目“一盘一策”及时协调处置、各级领导对项目挂联兜底、协调引入区域国企和金融机构来盘活项目、成立纾困基金等。

竣工交付情况：从2022年竣工情况来看，2022年1-10月，全国房屋竣工面积为4.7亿平方米，同比下降18.7%。其中，住宅竣工面积为3.4亿平方米，同比下降18.5%。降幅比1~9月份收窄1.2个百分点，连续3个月降幅收窄。10月单月，竣工面积5686万平方米，同比下降9.4％，环比增长41.5％，绝对规模已达今年3月以来月度最高水平。短期来看，伴随着“保交楼”相关政策和资金持续落位，房屋竣工面积有望延续修复态势。

交付满意度：提及交付难的原因，根据中指研究院调查，多数房企认为，疫情影响导致项目工期延长是按期交付的最大阻碍。同时，合作方或自身遭遇流动性问题，导致项目进展停滞或停工也会是延期交付的影响因素。根据中指研究院调查，数据降至五年来最低水平，2022年，交付满意度仅69.8分，较2021年下降2.5分，连续两年下滑后，已跌破70分关口，降至近五年来的最低水平。高预期和减配交付、延期交付对交付服务评价产生负面影响。

房地产企业交付力专项研究：为推动行业健康发展，中指研究院开展房地产企业交付力研究，将依据交付时间等指标，评价出的交付力优秀企业。通过本次客观定性及量化房地产企业产品交付力，发掘企业产品交付的成功经验，发挥优秀交付力企业的行业引领和示范作用。推动社会和消费者全面认知房地产企业交付能力，建立房地产企业良好的产品形象，帮助企业提升消费者的产品黏性。为政府保交付政策支持提供参考，为金融机构发放保交付专项资金提供依据。中指研究院对房企的项目交付情况开展专项调研，涉及3000余个项目楼盘，200余家房企，并对每个项目的交付情况进行评分。初步调查发现，交付力较强企业央国企占比58%，民营及混合所有占比42%，当前央国企、稳健型民营及混合所有房企交付力较强，这些企业的特征是重客户、守信用、产品力强、经营稳健。

【嘉宾观点】

张伟 中海地产副总经理

放心买中海，放心住中海

第一，链接客户：链接客户是基础。链接客户的第一步是建立足够通畅的渠道来倾听客户的声音。中海发布了中海VOC客户之声的标准，让客户的声音传导至管理层。链接客户的第二步是理解，理解客户诉求的来源点，因此客户画像、客户标签、客户分级、客户洞察要做到细致准确、便于使用。链接客户第三步是行动，在项目定位阶段要明白卖给谁；在首开以后，要明白谁来买；在成交阶段，要明白为什么买；工开阶段则主要关注值不值，如客户的炫耀行为即证明了这点；交付阶段则关注产品配置是否与客户需求相符；交付一年内到质保期阶段，关注居住体验好不好。

第二，打造标准，完美交付，建立以客户为中心的指标体系、企业文化、用人标准。以客户为中心的指标体系是最基础的第一步，然后是建立相应的企业文化。中海在公司内部反对只讲规范，讲合同，还要讲是否合理、是否接受，第三步匹配以人为本的用人标准。

在交付这件事上，我们建立了一套客户为导向的评价体系。完美交付体系不止要客户认可产品品质和服务体验，同时要创造惊喜。评价数据来源于CRM客户数据、第三方服务评估、满意度调研、实时触点评价以及交付后的客户深访。中海内部要求从容交付是底线，完美交付则是从优秀到卓越。交付力的提升不是口号，也不是一蹴而就的成功，它是靠点滴积累起来的。每个职能坚守自己的指标、标准、动作，最后落地到每个项目上，才能保证项目成功。

第三，平台保障。如何实现链接客户和完美交付，就需要平台保障。在内部保障体系上，公司各职能都是相互穿插、相互配合的。设计从项目定位阶段就需要将前后端的声音纳入方案，施工图需要零问题交付工程，要保证严重影响客户居住体验的痛点不出现。客服职能从前端控风险，到中间保交付，后面做售后，全流程参与开发链条中，将客户的声音传导到各个职能上，同时参与阶段复盘和纠偏，回答谁在买、为什么买、值不值、怎么用、好不好用的问题。在外部保障体系上，合格的战略单位是我们保障交付的重要抓手。集采的资源、供应链的配合、懂得中海标准的供方以及物业公司都是我们强有力的合作伙伴。我们联动各个外部职能，一起将每一个小区交付好，积土成山，将整个交付力提升达到一个标杆水平。

讲到个性化产品，从去年开始，中海试运行在开盘前、交付前、交付后三个节点为客户提供装修加载选择，客户可以选户型、选功能、选风格色系、选主材、选部品、选配置，个性化选配帮助中海提高了客户满意度。中海还建立了数字化交付管控预警平台。交付品质、质量、进度、客户评价等数据都能够在实时监控平台予以反馈和预警。提高交付力平均得分、减少离散度是中海内部的拉力和推力。

客户为本就要持续地、全方位地关注到客户的需求，特别是随着经济、市场、环境等变化产生的新需求。在价值创造阶段和品质保障阶段，真正从安全需求、健康需求、舒适需求、便捷需求、心理需求等方面落地产品，才能真正做到以客户为本。

何信南 绿城中国工程管理中心总经理

品质的诺言

首先将“交付”贯穿到整个产品营造的全过程。围绕着产品力、服务力两大核心能力，协同客研、设计、工程、成本等多个职能部门，将高品质交付的目标贯穿到产品营造的全过程，努力做到最懂客户，最懂产品，最终让客户满意。

其次，综合考量交付前中后期全过程。在产品力、服务力以及提升客户满意度三个方面进行持续性精进和完善，建立健全相关机制，从而形成一套全维度的交付保障体系。

产品力方面：其一要以人为本，抓住客户关切。今年5月份，绿城在客研联席机制基础上，成立了客研委员会，九月份成立了客研中心，通过客户研究、市场研究，发现客户的真正需求，研究营造受客户满意、市场欢迎的好房子，并且联动营销、设计、工程等多专业系统，切实保障落地性。其二要逐渐形成以安全为基、品质为先、技术引领、管理提效的绿城特色工程管理体系。这套绿式匠心工程管理涵盖了质量管理、进度管理等八大模块，为高品质交付做了落地支撑：在质量管理方面，绿城强抓标准化，侧重技术、管理两方面的标准建设，形成了一系列精细化、可实施的制度；在进度管理方面，进一步规范工程策划核心控制点，通过全过程的精细策划来助力开发提效以及风险预控，绿城内部也编制了非常详细的工程策划实施导则来规范这一动作；在技术引领方面，大力推广新材料、新技术、新工艺以及数字化工程管理的应用；为确保这些标准高品质执行到位，绿城建立一套完善的考核评估体系，从开工到交付，通过全过程多维度的巡查评估动作，有效管控各营造环节的工程品质。

服务力方面：服务不只是说交付当天的体验与服务，而是从设计前端就考虑，基于未来业主生活服务场景的打造。绿城5G“心”服务是从客户的需求出发，以园区生活服务体系为基础，构建全新的生活服务2.0体系，G-HOUSE、G-LINK、G-BOX、G-SPACE、G-CLUB共同构成绿城社区未来生活场景。同时，绿城还提倡美好“心”交付，在交付期间充分展示绿城的服务特质，从交付，维修闭环，回访等多个维度来推动项目顺利完成交付提升。

满意度方面：近几年，绿城着力提升客户满意度，通过一房五验、客户质量监督小组、工地开放日、维修保障等途径入手，进一步提升客户满意度。

首先要多重把关，做到一房五验。在项目交付前，绿城坚持一房五验的标准和动作。各个项目必须经过施工单位自检、项目工程部验收、第三方交付预评估、集团交付评估、业主验房等五道程序来确保交付品质。其次，通过第三视角，接受客户的监督。绿城邀请业主代表担任客户质量监督员，在全国各地与业主家人直接沟通，倾听客户最真实的声音，及时地反馈整改，并在后期项目当中不断地复盘总结、优化提升。第三，强化过程的品鉴，组织工地开放。绿城在交付前就组织业主工地开放日，让业主提前参与过程品鉴。第四，注重维修保障，强调响应及时。交付后的维修不能仅仅以维修关闭率为核心目标，而是要以客户满意为最终目标。绿城在预验房阶段要求实现95%以上的问题销项，同时要求在集中交付期间的问题两个月内的维修整改闭合率必须达到95%以上，才能够从工程端移交到客服端。除了项目交付维修小组之外，绿城还有自有的房屋4S维修队，如果项目的维修不及时，可以及时进行维修补位。

绿城相信交付并非项目开发的终点，而是美好生活的开始，更是细水长流的守护。绿城也将继续坚守品质初心，践行品质诺言，坚定不移地走产品主义之路，与大家一道并肩前行，跨越这个冬天，迎接美好的春天。

邢书杰 中国金茂战略运营中心总助

平字见奇—交付新思路

从客户视角来说，交付的核心有惩罚因子和激励因子。惩罚因子包括按期交付、前期承诺兑现、房屋质量。其中，按时交付是客户的底线；前期承诺兑现是客户更加关心的一点；房屋质量则需要久经考验，客户能够住的安心。激励因子包括手续办理便捷、验房过程透明和开放、小区有亮点使客户愿意分享。

第一，惩罚因子是客关的基础和传统业务。其核心是风险管控，要重点抓好三个节点，分别是开盘管控、实楼管控、交付管控。金茂通过第三方检查、631136工作机制以及交付评估对项目做好分级处理，同时借助大数据进行异常管理、复盘追责管理从而及时跟进解决。第三方检查覆盖开盘前、实楼样板、交付前三个重要节点，重心在前，持续跟进。631工作机制是针对交付前6个月、3个月、1个月三个重要节点的检查，针对高风险项目、极端项目，总部全程监督项目改进情况。今年631工作机制增加了多项内容，如交付前12个月对市政配套条件梳理；交付评估降低实测，聚焦外立面、园林景观等。136工作机制则指交付后的一个月，三个月，六个月的跟进，主要包括明确主题、指标回顾、低分项目汇报、极端项目述职。136工作机制要求交付后3个月内，承接查验销项率≥95，维修完成率≥95%，无质量安全移交红线，无重大投诉的质量问题。今年136工作机制增加了满意度与供方评价挂钩，满意度与绩效评价挂钩等内容。今年金茂提出做好信息化管控，对交付成绩、交付计划、交付后需要完善的部分等进行提示，同时对异常数据进行红黄亮灯提示，帮助我们提前做好风险检查和判断。

第二，激励因子。一方面要做好交付包装及组织形式。另一方面，采取线上线下相结合方式，提高交付效率。

李晓坤 泽信控股集团副总裁

以产品交付力打造泽信品牌力

第一，客户的信任和满意，未来是每个地产企业必须要去稳固打牢的基石和护城河。现在，购房者最关心的问题，不再是这个房子未来会不会升值，而是开发商是否资金安全和高品质的交付。

第二，在整个的交付过程中，泽信也形成了一整套全周期、多节点、标准化的交付体系，涵盖了前、中、后全部流程，且有长期的服务跟进。交付前，结合项目实际情况，组织工地开放日活动，通过预验房活动坚定业主信心，答疑解惑，直面现场存在的问题，及时处理、闭环；交付中，重点关注客户的完整服务体验、以及快速的服务响应：温馨的交房现场布置，迎候业主回家；精心设计交房流程，方便业主办理；专业验房师全程陪伴、讲解；快修服务现场解决验房问题；交付后，打造智慧社区APP，业主足不出户，即可一键查询社区新闻公告，一键呼叫管家，还可进行线上报事报修、缴费、活动报名等服务，用智慧引领客户美好生活。

2021年至今，2年时间，泽信累计按时交付13个项目，交付面积超184万㎡，多个项目实现了提前交付，最长提前交付70天。其中吉林泽信·江山府实现了提前70天交付。

交付只是最终成果的呈现，在交付前端，泽信在产品设计、工程质量、客户服务等层面做了大量扎实的基础工作，全力提升交付兑现度。例如在工程质量上有严格的品控管理动作。每周二对现场进行实测实量检查，每周五组织监理、总分包单位进行现场联合检查，加强过程管控；引入行业的标尺——专业第三方评估单位“上海平大”，每季度对工程质量进行“体检”式检查。交付前一个月，组织物业团队提前进场，协助施工单位、监理单位共同进行分户验收。以客户视角出发，多角度发现现场问题并进行整改。

在客户服务上，采用线上验房交付，验房过程中，验房师会将验房过程中发现的问题记录在验房APP软件中，后台会第一时间显示反馈问题的楼栋-单元-房号-区域-需处理问题，维修工程小组看到信息后及时响应，全方位提升业主验房的体验感。

第三，泽信以“泽新计划”五大模块全方位的进行社区品质提质改造，持续关注产品的全?命周期，例如对老旧社区进行翻新改造从而焕发新的活力。

第四，泽信相信品牌是企业最有价值的资产，交付是品牌实力的试金石。

结语

交付力是一个展示企业未来承诺的兑现能力和开发经营能力的重要窗口，在房地产下行周期其重要性不断凸显。新形势下，优秀房企围绕产品落地及优化服务两大环节，搭建完善的全周期交付体系，通过建立精细严格的施工标准，制定精细化的过程管控体系，严格规范材料选购，有效提升工程内在品质和施工效率；持续完善客户服务流程，提升交付体验，以实际行动践行房企责任，彰显房企担当。

关注南充楼盘网 了解南充新房、南充房价走势、南充房产资讯 掌握南充楼盘实时资讯

推荐阅读：

10月全国商品房销售面积同比下降23.2%，降幅扩大|开发经营数据解读

行业变革期，代建的机会来了吗？

年底政策利好频出，2023楼市可否转机